O di come non sia sufficiente applicare un processo per fare innovazione

In un mercato globale e affollato le aziende sono costantemente chiamate a rispondere alle esigenze di un pubblico più consapevole e più difficile da fidelizzare. In questo mercato, l’esigenza categorica di tutti diventa produrre nuovi servizi e nuovi prodotti in grado di distinguersi, dare una gratificazione immediata, ma allo stesso tempo essere in grado di rispondere a esigenze più profonde e viscerali di un pubblico preparato e consapevole.

I metodi e gli approcci che abbiamo sviluppato fino a oggi non sono più efficienti e richiedono quantomeno di ridurre i tempi di esecuzione o spezzare il monolite in parti più facilmente realizzabili. Abbiamo bisogno di ripensare il modo in cui affrontiamo i problemi e creiamo nuove soluzioni in una maniera non-lineare, iterativa, esplorativa e che metta a sistema l’expertise dell’utente come parte integrante della conoscenza del dominio di riferimento.

In un contesto come questo, in cui si sente la necessità di bilanciare il desiderio di innovare rapidamente con le esigenze dell’azienda, la fattibilità tecnica, le necessità dell’utente,  proprio qui si innesta il design thinking, un approccio collaudato alla risoluzione dei problemi, focalizzato sulle persone (quindi in grado di portarle all’interno del processo), rapido e iterativo. 

Ma il design thinking è davvero la “silver bullet” nella toolbox del designer?

La risposta è sì, in alcuni casi e sì, per alcuni contesti. No, in tutti gli altri casi.

Cultura e contesto

Come afferma in un articolo Sarah Gibbons di NN/g:

Il design thinking è un’ideologia supportata da un processo. Una definizione completa richiede una comprensione di entrambi.

Questa è la prima chiave di lettura che ci permette di ridurre il campo di applicazione.

Analizziamo la parola ideologia: “Il complesso delle idee e delle mentalità proprie di una società o di un gruppo sociale”. Su quali sistemi di pensiero si basa e costruisce il design thinking? Quali sono i principi alla base del suo mindset?

  • Learn from failure: usare il fallimento come strumento per migliorare le pratiche e non come sistema per trovare le colpe. 
  • Embrace experimentation: utilizzare il prototipo come motore del processo.
  • People-centric: avere la consapevolezza che le persone che soffrono il problema sono le stesse che hanno le informazioni per risolverlo.
  • Embrace ambiguity: cercare di risolvere un problema cavalcando quella tensione tra sconosciuto e conosciuto, abbracciando complessità e ambiguità, sforzandosi di non riportare tutto in un territorio conosciuto fino alla fine.
  • Iterativo: organizzare le attività in modo che abilitino un feedback loop frequente e incrementale. Un solo feedback alla fine del processo non è design thinking.
  • Show, don’t tell: comunicare la tua visione attraverso l’uso di esperienze, immagini e storie.
  • Be mindful of process: essere consapevoli del processo, in ogni sua fase.
  • Bias toward action: invece di parlare di un’idea, prendere quell’idea e provare a trasformarla in realtà rapidamente, attraverso la visualizzazione o la sperimentazione o la prototipazione.
  • Radical collaboration: la soluzione migliore non è prerogativa di uno, ma della collaborazione tra tutti gli attori, anzi, è proprio la ricchezza portata dal diverso punto di vista e background che permette alle idee di evolvere.
  • Cross-disciplinary and collaborative: l’innovazione, by default, è uno sforzo di collaborazione interdisciplinare.
Fonte: Interaction Design Foundation

Creating the right mindsets, selecting the appropriate team, and setting up environments which encourage innovation to take place are three of the essential aspects of fostering successful innovation within companies, organisations, and society at large.

Rikke Dam, Teo Siang IxD Foundation

In un contesto in cui non sia possibile sposare questo mindset, non solo il design thinking non può essere adottato come approccio di scala, ma potrebbe essere anche controproducente. 

In un’intervista per Fast Company, Michael Hendrix, partner di Ideo, definisce l’effetto controproducente del design thinking “teatro dell’innovazione”:

Companies know they need to be more creative and innovative, and because they’re looking for fast ways to achieve those goals, they cut corners. 

We get a lot of the materials that look like innovation, or look like they make us more creative. That could be anything from getting a bunch of Sharpie markers and Post-its and putting them in rooms for brainstorms, to having new dress codes, to programming play into the week. They all could be good tools to serve up creativity or innovation, they all could be methods of design thinking, but without some kind of history or strategy to tie them together, and track their progress, track their impact, they end up being a theatrical thing that people can point to and say, “oh we did that”.

Michael Hendrix partner di Ideo

Wicked problems

La seconda domanda che ci porta a riflettere sull’applicazione del design thinking come nostro approccio al problem solving è: possiamo applicare il design thinking a ogni problema?

La risposta non può che essere: dipende fortemente dalla natura del problema e da quanto la soluzione debba esplorare territori sconosciuti.

Il nostro cervello è fortemente abituato ad avere le risposte ai problemi che affrontiamo e ad averle il più rapidamente possibile. Ma non tutti i problemi sono uguali. Il pensiero divergente è fondamentale quando cerchiamo soluzioni veramente nuove e in un contesto di medio/alta ambiguità rispetto alla natura del problema o alla natura della soluzione.

Nel già citato articolo di Rikke Dam e Teo Siang viene addirittura fatto un elenco dei contesti e dei problemi in cui il design thinking può essere davvero un vantaggio competitivo. Volendo generalizzare possiamo dire che il vantaggio maggiore si ottiene con quelli definiti “wicked problems”, ovvero:

A wicked problem is a problem that is difficult or impossible to solve because of incomplete, contradictory, and changing requirements that are often difficult to recognize. It refers to an idea or problem that can not be fixed, where there is no single solution to the problem.
(definizione da wikipedia).

Vediamolo meglio utilizzando un diagramma di incertezza che mette in relazione la natura dei problemi che andiamo ad affrontare e la disponibilità di soluzioni note:

Il quadrante “known problem, known solution” è generalmente una iterazione del prodotto esistente e un’applicazione di pattern conosciuti. Questo è il territorio di approcci strategici tradizionali, perfettamente efficaci con questo tipo di problemi.

Siamo nel quadrante “unknown problem but known solution” quando vogliamo portare un prodotto ben definito in un nuovo mercato, che interpreterà il prodotto in un modo nuovo e non prevedibile. L’approccio qui può essere ibrido, come ibrido è l’approccio al quadrante “known problem but unknown solution”, dove proviamo ad affrontare in modo nuovo un problema ben conosciuto.

Poi c’è il quadrante “unknown unknown”, detto anche quadrante dei blindspot. Qui non c’è nessun precedente per l’innovazione, perché è un terreno completamente inesplorato. Difficile da giudicare e interpretare. Questo è il terreno dei wicked problems e del design thinking.

I blindspot sono un gancio per l’innovazione. Il tuo punto di vista, per quanto informato, non ha la visione totale. Aprire una conversazione con i tuoi clienti, comprendere il loro punto di vista, le paure, le speranze, le frustrazioni, ti permetterà di arrivare alle cause, alla radice delle loro necessità e dei loro problemi. Ed è qui che inizia il processo di innovazione.

In conclusione

Il design thinking non è una pallottola d’argento per la soluzione di tutti i problemi, ma un approccio di design strategico, calato sul contesto attuale e che si focalizza principalmente su problemi complessi.

È un percorso alla fine del quale avrai un nuovo punto di vista, da cui possono nascere innovazioni radicali.

Nel nostro corso avremo modo di imparare alternando teoria e pratica:

  • a fare chiarezza sulla terminologia e gli approcci legati al design thinking;
  • ad applicare da zero un processo di design thinking leggero, utilizzando gli strumenti di design più diffusi;
  • a fare reframe del problema, perché un designer parte sempre dal problema.

Photo credits Lachlan Donald on Unsplash

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